¿Formación en habilidades o implantar un estilo de dirección de personas?

Por Héctor Cubelos
Si nos preguntáramos hoy, por un factor que está presente de manera continua en la realidad de los tiempos que vivimos, seguro que, con mucha probabilidad, saldrían a relucir palabras como liderazgo.
 Al respecto, en lo que al mundo business se refiere, términos como empresa, organización, desarrollo, liderazgo, habilidades directivas, productividad u objetivos, son conceptos que han supuesto y suponen hoy una preocupación íntimamente ligada. Así como además, poseen, o al menos deberían, un desarrollo paralelo.
Hoy en día, no cabe ya ninguna duda sobre la estrecha relación que guarda la gestión de los recursos humanos con el ámbito propiamente directivo y estratégico de la empresa. Otorgando a ésta un papel protagonista en la administración de las organizaciones; esta vez desde los principios estratégicos que conducen al logro de las metas marcadas. Huyendo así de la dicha falta de visión y limitación cognitiva imperante durante años y reclamando por fin su lugar e importancia dentro del actualmente complicado entorno empresarial.
En este sentido, y asumiendo tal avance –aunque aún quede un largo camino por recorrer–, cierto es que si nos referimos a la gestión del capital humano, en una etapa donde están en juego fuerzas macroeconómicas muy potentes y donde las tan continuas como necesarias transformaciones se suceden en un período de una vertiginosa frecuencia mucho mayor a antaño, la empresa no puede considerarse de otra forma diferente a un ente ampliamente influido por el factor emocional. Por tanto, también queda claro que, en lo que a liderazgo se refiere, debemos comenzar a transformar los múltiples paradigmas que han regido su aprendizaje y puesta en práctica durante las últimas décadas. Haciendo de esta herramienta, un todo que de verdad consiga ejercer el verdadero y positivo impacto organizacional que potencialmente en él radica. Es decir, convirtiéndolo en el catalizador emocional de todos y cada uno de los procesos que rigen el complicado ejercicio en el que en los líquidos tiempos presentes se ha convertido la gestión exitosa de una empresa. Y es que, como dijo el gurú del liderazgo Daniel Goleman, “en contextos de crisis o turbulencia todas las miradas convergen en el líder en busca de orientación”.
A día de hoy, quizás, a muchos les pueda parecer descabellada la idea de embarcarse de nuevo en la aventura de cuestionar o plantear nuevas vías de conceptualización y desarrollo del ejercicio del liderazgo; aunque quizá también suponga una útil práctica para en definitiva –y esto es sin duda lo que efectivamente importa y preocupa– añadir valor a la puesta en escena, por parte de los diferentes directivos y manager, del que supone el elemento organizacional imprescindible.
 En este sentido, la primera pregunta que todos deberíamos hacernos es de qué hablamos en realidad cuando mencionamos el desgastado término del liderazgo. ¿Podrían tratarse de una serie de actitudes y comportamientos definidos de forma rígida? O, por el contrario, ¿de un estilo de dirección que responde a una serie de variables entre las que encontramos el contexto y la cultura de la organización donde se pone en práctica? Ciertamente, podríamos considerar como acertada esta última opción, pero –y aquí llega la cuestión relevante– ¿cómo vamos a lograr que todos los esfuerzos e inversiones empresariales en el desarrollo ejecutivo de nuestros gestores de personas queden estratégicamente enfocados a la compañía donde se desarrollan? Pues actualmente vivimos en un mundo en el que parte de la demanda solicita ya que cada programa se adapte individualmente a ella, y por lo tanto el uso de las mismas opciones para unas u otras compañías ya no funcione. Sin embargo, al respecto, aún a día de hoy, fórmulas como las formaciones e-learning en habilidades directivas o aquellas sesiones en aula extremadamente académicas continúan irrumpiendo con fuerza en este campo. Así como además, son por muchos consideradas como una única opción válida. Aunque lo cierto es que, dicha inversión, a la hora de destinar parte del presupuesto de los Departamentos de Formación y Desarrollo en un marco meramente académico y donde prima la conceptualización pero la especificidad se ve reducida por determinados principios aprendidos, pudiera no tener el ROE (return of expectations) y ROIB (return on investment for the business) esperado. Siendo así una solución que, ni mucho menos, aportase el carácter y calado profundamente estratégico deseable en cada uno de los casos.
 Por tanto, las propias soluciones a esta habitual necesidad organizacional, de a menudo marcado carácter prioritario; probablemente deban responder a qué y cómo es y debe ser el liderazgo en nuestra empresa. Es decir, el estilo propio de dirección. Así como a su vez deban poner su horizonte en nuestro marco estratégico bien definido: nuestra visión, misión,  valores y objetivos. Por supuesto tomando como base las más actuales, resonantes y efectivas teorías, corrientes y tendencias de liderazgo.
Pero, ¿cómo conseguirlo? Un recorrido general por el proceso definiría las siguientes fases:
  • Análisis externo. El objetivo es tanto las diferentes teorías, modelos y tendencias en materia de liderazgo y dirección, así como analizar cómo desarrollan este tipo de prácticas compañías similares a la nuestra.
  • Análisis interno de la compañía. Encuadre del modelo dentro del marco estratégico, así como el diseño de su origen desde la especificidad del negocio y capital humano de la misma (con la definición preliminar de los perfiles y las funciones de aquellos que asumen el rol de dirección).
  • Diseño, planificación y desarrollo del estilo de dirección propio de la organización. El Modelo de Dirección de Personas. En base a todos los datos extraídos de la anterior etapa de análisis, se construye el Modelo de Dirección de Personas, que tiene en cuenta, tanto desde la voz del negocio como de los empleados, los siguientes aspectos:
          - Definición de funciones y subfunciones del gestor de personas en la compañía.
          - Definición de los comportamientos (qué, cómo y cuándo).
          - Utilización de las herramientas disponibles en la compañía.
          - Pre-Test.
          - Ajuste de las funciones/subfunciones/comportamientos asociados al rol.
          - Implantación. 
En este sentido, una vez desgranado el proceso de construcción del modelo de dirección de personas, puede extraerse del mismo que uno de los principales propósitos de este ejercicio de planificación estratégica es que la organización esté preparada constantemente para, proyectar la situación ideal a la que se quiere acceder, afrontar el futuro y obtener beneficios a través de la alineación de su desempeño con aquellos valores, misión y visión que la componen. Por lo tanto será fundamental, a la hora de abordar un proyecto de esta tipología, un posterior trabajo con los directivos y managers de sensibilización y formación para la implantación de las funciones, comportamientos y habilidades directivas definidas por el modelo. Por supuesto esta vez en base al modelo de dirección de personas diseñado. Ya que todo ello supone un aspecto clave sobre el que se debe reflexionar inicialmente, generando un pensamiento sistémico donde los objetivos principales son servir como instrumento de comunicación, compromiso y control, y disminuir el nivel de inseguridad en el qué y cómo hacer del desempeño diario. Garantizando al mismo tiempo la implantación de modelos de dirección de personas no sólo hechos a medida, sino sostenibles en el tiempo y viables económicamente. ¿Por qué?
  • Apoyo de la dirección. En primer lugar, basándonos en los planteamientos del profesor americano John P. Kotter, porque la definición de un estilo propio de dirección, es decir, el modelo estratégico de dirección de personas ejercido por la cúpula más alta de la misma y los diferentes managers de la compañía será diseñado de forma específica y conjunta para la organización, de acuerdo a su marco estratégico. Lo cual le permitirá gozar de una coalición rectora lo suficientemente fuerte como para que toda la firma en su conjunto, incluida su dirección, lo apoye activamente y así cuente con todos los activos necesarios para superar la inercia y tradición arraigada en sus estructuras durante el paso del tiempo.
  • Foco estratégico. En segundo lugar, porque el nuevo modelo de dirección de personas que definirá las conductas de los líderes habrá sido diseñado a su vez poniendo el foco en una inspiradora visión. Aportando de esta manera luz y por tanto rumbo a la gestión de nuestro capital humano. Dónde queremos llegar y cómo. En definitiva, dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas para dar sentido al esfuerzo que supone un posible cambio de hábitos en quienes, de una manera u otra, tienen consigo la gestión de personas –implícita o no– dentro de sus funciones. Y es que sin una visión adecuada, el ejercicio del liderazgo puede convertirse simple y llanamente en una tarea confusa y muchas veces incoherente o incompatible que conduce a la organización, y aquellos equipos que la componen, en la dirección equivocada o lo que es peor, a ninguna parte.
  • Equipo. Compromiso y transparencia organizacional. Cabe destacar en tercer lugar que, confeccionar un traje a medida para el liderazgo de la empresa, donde toda medición provenga no sólo de las percepciones y mediciones (algunas veces erróneas) de la Dirección, sino también del sentir y las necesidades de la plantilla (incluyendo en este término todo tipo de perfiles), supone un hecho que además de dotar un mayor protagonismo a la voz del empleado. De manera que se atiendan de forma mucho más cercana las necesidades y preferencias de quienes componen el negocio, se promueva a su vez un ejercicio integral de responsabilidad y compromiso con el nuevo modelo a construir, así como se consiga aplanar con éste la verticalidad que pueda encontrarse en el organigrama o la estructura empresarial. Pues la suma de todo ello, supondrá un potente resorte organizacional ante las posibles grietas u obstáculos que bloqueen la nueva visión planteada por el proyecto.
  • Orientación a resultados. En cuarto lugar, decantarse por la construcción de un modelo de dirección de personas ayuda a enfocar a la organización hacia los resultados dado que, especialmente si hablamos de un período estratégico de cambio, éste ha sido definido y operativizado en unos comportamientos determinados en base a la cultura organizacional, su visión, y los requerimientos del negocio a la hora de garantizar la productividad de la plantilla y el éxito en los procesos empresariales.
  • Facilidad en el feedback. En quinto orden, y como ya ha sido lanzado en el párrafo anterior, definir unos comportamientos asociados al rol ideal de líder en la organización en cuestión ayuda a establecer una clara hoja de ruta y guía en la dirección de los equipos, así como permite establecer un feedback casi instantáneo y personal de cómo estamos ejerciendo nuestro liderazgo y si éste se encuentra realmente alineado con el marco estratégico de la compañía.
  • Sostenibilidad en el tiempo. Sin duda, dado el alto índice de rotación al que las empresas están hoy expuestas, la definición de un modelo de dirección de personas permite anclar firmemente las directrices y cambios en la cultura empresarial, de manera que después de unos años implantado el modelo se continúe trabajando firmemente en éste y el margen de tiempo concedido sea lo suficiente extenso como para conseguir que eche raíces en la organización; tanto desde la aplicación de este por líderes presentes que ya están ejerciendo dicho rol dentro de la organización, como por aquellos HIPO´s (high potentials) que formarán en un futuro parte de ella y cuyo reclutamiento y desarrollo de dicho talento quedará basado en las funciones y habilidades definidas por el modelo de dirección de personas definido.
Por tanto, la propuesta aquí realizada pretende ilustrar, dentro de la necesidad de cada entorno empresarial de mejorar su eficiencia y sumergirse en un concepto cultural de mejora continua, a través una nueva vía para mejorar la calidad directiva, frente a la inversión en formación en habilidades. Una vía estratégica de desarrollo ejecutivo centrada en todos aquellos requisitos que han de ser atendidos para la mejora de los procedimientos internos de la propia dirección de la compañía y el resto de actores  implicados.
En este ámbito, cuestiones aquí reflejadas como la definición de un estilo propio de dirección que describa la hoja de ruta para los líderes, presentes y futuros de la compañía, resultarán clave en el momento de plantear una serie de actuaciones, tanto a corto como largo plazo, que definan un nuevo modelo empresarial de alto rendimiento. Y es que, el concepto de liderazgo significa hoy algo más que una buena gestión directiva.

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