¿Cómo construir el compromiso con equipos virtuales?


En mi último post, Transformando la Empresa a través del Compromiso, presentaba el Modelo de la Experiencia desarrollado por tatum, en colaboración con la Universidad Complutense de Madrid, para evaluar el compromiso afectivo de los profesionales, sus antecedentes (experiencia perceptiva y experiencia emocional) y sus consecuentes (comportamientos), teniendo en cuenta cómo “vive” cada profesional su experiencia profesional.
  
Esquema del Modelo Tatum de la Experiencia de Compromiso


Pero, el Modelo de la Experiencia no es sólo un marco teórico, sino un modelo eminentemente práctico ya que, como resultado de su aplicación, podemos diseñar actuaciones transformadoras, que incidan sobre la forma en la que las personas “viven” la experiencia de su trabajo y sobre su nivel de compromiso y, por tanto, modifiquen su comportamiento profesional.

A partir su lectura, Link Humano nos preguntaba “cómo construir el compromiso cuando la gente trabaja en forma externa”. Reproduzco aquí mi respuesta, porque cada vez son más las organizaciones que tienen que combinar estrategias de gestión de equipos tradicionales (presenciales y estables), de gestión de equipos virtuales (dispersos pero con una meta común) y de gestión de equipos con composición y dedicación variables.

Cuando tenemos a nuestras personas físicamente alejadas de nuestras sedes, o incluso desplazadas en las sedes de empresas-cliente, el compromiso con la organización pasa inevitablemente por conseguir que nos sientan "cerca", ya que es muy difícil identificarse y sentirse parte de algo con lo que tienes un contacto muy esporádico.

El compromiso con estas personas tiene que apoyarse en aquellos aspectos que ayuden a fortalecer los vínculos con sus tareas, con la organización y, en general, con la oferta de valor que les ofrecemos:

  • Para fortalecer los vínculos con sus tareas, tenemos que conseguir que éstas les planteen retos sugestivos pero alcanzables, que les permitan tener éxitos, y que consigan "disfrutar" haciendo esas tareas. Por supuesto, esto tenemos que acompañarlo de una oferta formativa que les permita desempeñar con éxito esas tareas y con unos sistemas de reconocimiento que den visibilidad, dentro de la organización, a sus éxitos.
  • Para fortalecer los vínculos con la organización, tenemos que construir una identidad corporativa diferencial y con fuerte presencia y visibilidad. Nuestros valores corporativos tienen que ser coherentes con la organización y la forma de trabajo y tenemos que desplegarlos hacia abajo por toda la organización para que sean conocidos y comprendidos por todas las personas e intentar que se identifiquen con ellos y los asuman como propios.
  • Para fortalecer la oferta de valor, además de los aspectos de formación y reconocimiento, que he mencionado más arriba (y contando con que la remuneración sea la adecuada a sus puestos y responsabilidades), habría que trabajar en definir planes de carrera profesional y comunicárselos y hacerles partícipes de su propio desarrollo profesional. Además, habría que reforzar la oferta de valor con elementos de conciliación que les permitan equilibrar su vida profesional y su vida personal y que les anime a participar (aun en la distancia y en virtual) en las actividades de equipo de nuestra organización.


Por último, en todo lo anterior es fundamental planificar y ofrecer una comunicación bidireccional constante y muy directa que acerque lo que pasa en la organización a las personas desplazadas y traiga a la organización los éxitos de las personas desplazadas.


¿Creéis que trabajando estos aspectos, la dispersión de las personas seguiría siendo una barrera a su compromiso con la organización?

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