¿Podemos actuar de manera segmentada con nuestras personas?




De igual manera que no hay dos clientes iguales podemos señalar que no existen dos personas iguales. Aplicar criterios de segmentación a las personas que conforman nuestros equipos puede también traernos importante ventajas desde el punto de vista de su gestión y dirección.

Segmentar a los miembros del equipo ayuda a satisfacer sus necesidades y expectativas de una mejor manera, adecuando las actuaciones a lo esperado por cada segmento de personas.

Como hemos comentado anteriormente para los clientes, las claves de la segmentación de personas son:

No todas las personas que integran un equipo son iguales entre sí.
No todas las personas de un equipo aportan el mismo valor.
No todas las personas tienen las mismas necesidades.
No todas las personas tienen el mismo nivel de implicación.


Al igual que con los clientes, la base para una adecuada segmentación de personas es conocer la realidad de cada una de las personas de la organización. Este conocimiento alberga muy diferentes niveles (mucha de la información que se presenta a continuación es manejada por los Departamentos de RRHH pero rara vez por las personas que dirigen equipos):

Datos Geográficos y Demográficos: lugar de origen, casados, con/sin hijos, nivel de estudios, nivel de ingresos…

Datos de Relación con la Empresa: antigüedad, evolución salarial, puestos por los que ha pasado, nivel de desempeño, períodos de baja, etc.

Datos de Perfil Profesional: formación académica, formación complementaria, y de forma muy especial sería importante conocer las competencias de cada una de las personas.

Datos de “Vinculación/Afinidad” con la empresa:
Nivel de satisfacción y motivación con la empresa.
Nivel de satisfacción con el superior directo.
Nivel de satisfacción con la tarea que desempeña.
Nivel de satisfacción con sus compañeros de equipo.

Datos sobre Expectativas: personales, funcionales, formativas, salariales…

Esta información bien a nivel empresa, bien a nivel directivo debe favorecer los sistemas de gestión y dirección de personas con el objetivo último de conseguir mayores niveles de consecución de resultados al tener equipos más integrados y motivados. 

Un ejemplo de segmentación muy interesante se puede conseguir aplicando una matriz muy utilizada en las segmentaciones de clientes que es la Matriz HBS (Harvard Bussines School), mejorada por Juan Carlos Alcaide en su libro Marketing para Servicios Profesionales:

Esta matriz podría permitir clasificar a las personas de un equipo en 5 tipologías en función de su grado de satisfacción y de su nivel de retención/vinculación:

Terroristas: aquellas personas que tienen un nivel muy bajo de satisfacción y no se sienten nada vinculados con la compañía. Son personas confiadas en poder conseguir otro trabajo similar o mejor, y que tienen actitudes claramente nocivas para la empresa y su entorno.

Rehenes: se trata de personas con un nivel bajo de satisfacción, pero que por algún motivo se sienten atados a la compañía. Suelen ser personas con dificultad para encontrar un puesto de trabajo similar por razones de formación, edad, etc. o bien con perfiles poco amigos de los cambios.

Mariposa: son personas que en el momento actual se sienten satisfechos con la compañía, pero que en el momento que le hagan una oferta mejor se irán a otra empresa. Suelen ser perfiles con buena formación, con alto nivel de exigencia, etc.

Moderados: dentro del segmento de los Mariposas hay un subsegmento de personas altamente satisfechas y con vocación de vinculación. Es decir, están en un momento personal en el que buscan su verdadero proyecto profesional, por lo que son más receptivos que los Mariposas a acciones de retención.

Apóstoles: son aquellas personas que están altamente satisfechas y vinculadas con la compañía y además lo hacen saber. 

Conociendo en profundidad a las personas de nuestros equipos, y realizando una segmentación inteligente, estamos sentando las bases para poder abordar un modelo de Dirección One to One (Dirección 121), que ayude a crear una experiencia de trabajo global y plenamente satisfactoria para cada persona, y por su puesto para nosotros ya que nos será mucho más fácil conseguir los objetivos.

El futuro pasará por la definición de políticas “glocales”, diseñadas de forma global por los departamentos de RRHH, y aplicadas sobre el terreno, de forma local, por los responsables de los equipos. Recursos Humanos puede tener la visión de conjunto, pero la implantación en cada uno de los departamentos, de cada uno de los grupos de trabajo es imposible sin la colaboración estrecha de cada uno de sus líderes, para lo cual, es fundamental avanzar en darles cada vez más margen de maniobra a la hora de poder personalizar la aplicación de las políticas de RRHH.

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