Redarquía vs Jerarquía ¿Una utopía o un futuro alcanzable?

(Esta es una reflexión previa a la tribuna que voy a escribir para la Revista Capital Humano el mes que viene. En él citaré los comentarios más interesantes, así como los blogs o las cuentas de twitter de sus autores. Ver ejemplo aquí )
Hace ya casi dos años cuando leí en el blog de José Cabrera el concepto de la redarquía (Ver post Redarquía: el nuevo orden emergente en la Era de la Colaboración). Una idea muy interesante que propone una nueva forma de organización alternativa a la tradicional y oxidada jerarquía. Un modelo que dejaba a un lado la cadena de mando y las estructuras de poder, y sustituyéndolas por colaboración, valor añadido de las personas y autenticidad.
Muy atractivo me resulta también el concepto de organización abierta, y especialmente como reflexionan y perfilan sobre él grandes bloggers como Julen Iturbe y Amalio Rey (Os recomiendo entre otros muchos de sus posts un interesante debate que mantuvieron en sus blogs sobre la Empresa Abierta y la Empresa 2.0: Postura de Julen y Postura de Amalio). Un modelo de construcción colectiva del conocimiento, basado en la transparencia y la flexibilidad, con un foco claro en el bien común y con una gran carga de valores.
Cuando uno, enamorado de la reflexión y pero también de la transformación, contrasta y confronta estas y otras interesantes y rompedoras ideas, con la realidad de las empresas españolas, inevitablemente se ve asaltado por innumerables dudas sobre su viabilidad.
El parorama no puede ser más desolador: empresas e instituciones de todo tipo, de cualquier sector, convertidas en guerras de poder, en estructuras ineficientes, ciegas, egoístas, monolíticas, llenas de miedos y complejos, dónde los profesionales no se atreven a hablar ni a aportar, y los directivos toman diariamente decisiones con la venda del cortoplacismo que minan el futuro de la compañía.
Ante un escenario como evitar preguntas como estas: ¿Estos conceptos tan potentes y productivos están limitados para las empresas pequeñas? ¿Las grandes empresas de nuestro país, incluso las medianas, están condenadas por su arraigada cultura corporativa a vivir esclavas de una castrante jerarquía? Si además sumamos a esto que apenas el 23% de las pymes, el 98% de nuestro tejido productivo, tienen presencia web… ¿Estos nuevos modelos organizativos desarrollados en la órbita de las redes sociales son parte de un futuro cercano para los profesionales o por el contrario son la utopía de unos idealistas inconformistas que no comulgamos con la forma actual de hacer empresa?
¿Dónde te posicionas? ¿Pesimista o utópico? ¿Hay esperanza? Y si piensas como yo que tiene que haberla, ¿Por dónde empezamos la trasnformación?

14 comentarios:

rober dijo...

Buenos días Eugenio, hace poco leía una estudio de dos físicos teóricos en el que estudiaban el comportamiento de las ciudades en base a miles de datos generados por diferentes urbes en el mundo. Estos estudios fueron extrapolados posteriormente al mundo de la empresa buscando la relación entre dos instituciones que guardan muchas similitudes (corporaciones-ciudades), y la conclusión que se extrajo de esta comparación fue que la vida media de ambas es muy diferente. Mientras que las ciudades son casi “eternas”, las empresas tienen una vida media de 40-50 años. Estos científicos, con su estudio, comprobaron como el crecimiento tradicional de las compañías lleva a la necesidad de una burocracia que controle el propio trabajo que realiza la empresa. Esta dinámica lleva a la empresa a su propia autodestrucción ya que poco a poco se dota de una clase improductiva que multiplica los costes fijos a cambio de una falsa sensación de control.

La diferencia en la vida media de las empresas y las ciudades reside en algo tan básico como la capacidad para ser libre. Mientras que en las ciudades la gente es libre de pensar y hacer lo que quiere y le apetece, en las empresas esta libertad queda relegada a antiguos axiomas de un “managament” cada día más obsoleto. Creo que las empresas tienen que comenzar a fomentar la libertad de sus empleados y para ello veo una triple vía de trabajo: el compromiso, la maestría y el propósito en lo que se hace. Cuando se reúnen estos tres factores seremos capaces de reproducir lo que hacen las ciudades con sus habitantes y que tan longevas las hace.

Enhorabuena por el tema, me ha parecido muy interesante.

Alberto Blanco dijo...

Eugenio, para bien o para mal en las grandes organizaciones las jerarquías seguirán existiendo. La razón fundamental es que aportan seguridad a la propiedad de la empresa. Y la seguridad para las organizaciones de ese tipo es un valor innegociable.

Lo que sí es posible es hacer convivir las estructuras jerárquicas formales con estructuras organizadas en red. Como ejemplo en el libro El Futuro del Management, de Hamel, se pueden encontrar reflexiones y casos muy ilustrativos de que esto es posible en grandes organizaciones.

Ahora bien, es bueno asumir esto no está en la agenda de la mayoría de las organizaciones. Todavía siguen lideradas por personas que aprendieron a gestionar personas y negocios cuando no existía internet, y eso hay que entenderlo para tener los pies en el suelo.

Un abrazo

Alberto

José Miguel Bolívar dijo...

Me parece importante añadir un matiz clave cuando se habla de estos temas y es el tipo de organización. ¿Hablamos de organizaciones donde la naturaleza del trabajo que se realiza es tipo "cadena de montaje" o por el contrario hablamos de "trabajo del conocimiento"?
Si hablamos de las primeras, probablemente Alberto Blanco esté en lo cierto. Estas organizaciones han demostrado su eficacia con resultados.
Ahora bien, si hablamos de organizaciones dependientes fundamentalmente de trabajo del conocimiento (¡ojo!, me refiero a realmente dependientes de este tipo de trabajo) entonces discrepo. Creo que el futuro de este tipo de empresas pasa por la reducción muy significativa de tamaño y por la evolución a un modelo en red. Las jerarquías, como cualquier otra estructura social, perduran sólo mientras son útiles. ¿Qué utilidad aporta la jerarquía al trabajo del conocimiento?

Christian Reyes dijo...

Muy de acuerdo con Jose Miguel, incluso las organizaciones tendrán que adaptarse a los tipos de trabajadores de información y conocimiento. Según tom davenport existen 4:
Trabajador rutinario: su trabajo es mas individual y se basa en criterios de decisión simples
Trabajador integrador: trabaja en grupos y sus criterios de decisión se basan en reglas y flujos de trabajo
Trabajador experto: trabaja individualmente y se basa en criterios de decisión complejos
Trabajador colaborador: trabaja colectivamente y su actuar se basa en la complejidad
Con esto quiero decir que toda empresa cuenta con porcentajes distintos de estos tipos de trabajadores y de acuerdo a esto tendrá que adaptar sus iniciativas, procesos, Tecnologias e incluso su tipo de cultura.
Las organizaciones basadas en la redarquia son empresas exclusivamente intensivas en conocimiento y por supuesto se basan en la confianza.

Christian Reyes

Eugenio de Andres dijo...

Rober, disiento contigo que en el tema de la libertad en las ciudades porque cada vez el sistema tiende a ser más restrictivo para auto protegerse, siempre en nombre nuestro propio bien.

En cuanto a las empresas, y porque no a las ciudades, Clay Shirky en su libro "Here comes everybody" explica como para conseguir abordar tareas complejas las personas tenemos inevitablemente que agruparnos, pero por contra cuando lo hacemos, el mayor ladrón de eficiencia es el sistema que tenemos que montar para poder dirigirnos y coordinarnos.

La jerarquía y toda su burocracia tienen un gran coste para las organizaciones pero es interpretado como un mal necesario.

Eugenio de Andres dijo...

Alberto, es muy cierto que estos temas no están en las agendas de los líderes de las organizaciones. Seguro que en una parte muy importante es porque no los comprenden o porque los tienen miedo. Pero yo me pregunto ¿De verdad estamos sabiendo transmitir los beneficios reales que aportan los nuevos modelos? ¿Somos capaces de cuantificarlos? ¿De medirlos? Siempre vamos con una canción del estilo "¡Qué viene el lobo!", "¡Qué se van a ir los buenos!" pero el inmovilismo es el live motiv de la gran parte de las organizaciones, y si muy pocas entran en el proceso de transformación empiezo a pensar en que el error no está sólo en ellas.

Eugenio de Andres dijo...

José Miguel yo creo que la jerarquía para las grandes corporaciones es la plasmación de su obsoleto modelo de gestión basado en el control.
La sensación de miedo se minimiza con una jerarquía que controle, que normalice, porque la libertad les da vértigo.
Si bien es verdad que muchos profesionales del conocimiento no se saben mover en entornos desestructurados, y la libertad en muchos casos abruma y desconcierta, y te lo digo por experiencia porque en Tatum lo hemos visto con algunas personas de las que hemos incorporado. Quizás se necesitan también programas para desprogramar profesionales 1.0 y ayudarles a poder aprovechar un entorno más abierto.

Eugenio de Andres dijo...

Cristian, claramente la redarquía va ligada a entornos de confianza pero también de responsabilidad y de auto exigencia sin las que el modelo no funciona.

Una pregunta ¿Conoces alguna empresa de cierto tamaño que funciones o que combine el modelo tradicional con un esquema redárquico?

Nacho Muñoz dijo...

Excelente tema Eugenio.

Ya sabes que apuesto por sistemas de organización alternativos y que estos sistemas tienen cabida en pequeñas organizaciones pero, ¿en grandes empresas? No sé...

Yo me mantengo con cierto epojé, es decir, con una apuesta decidida por suspender mi juicio definitivo, y lo hago porque cuando hablamos de dirección alternativa de empresas (llamémosle redarquía) lo hacemos desde la teoría, porque no hablamos de un modelo (quizá sí un molde) y porque no creo que podamos tener respuestas sencillas a tan complejas cuestiones.

La batería de la dirección de empresas emergentes se está cargando y, poco a poco, aparecen amagos de descripción de la misma; ya digo, con unas u otras etiquetas, descripciones más o menos exhaustivas, más o menos verosímiles. Sin embargo, quizá no estemos aún en ese escenario que nos permita pensar en ese modelo emergente de dirección de empresas como tal, es decir, precisamente como un modelo. Quizá estemos en fase de reordenamiento de argumentaciones, elaboración de hipótesis, procesamiento de información pertinente acerca de cómo ha de ser ese (aún no) modelo de dirección.

Sé que el agnosticismo puede parecer cobarde ya que no me posiciona, pero creo firmemente que no tenemos criterios adecuados para saber si un modelo redárquico es asumible y generalizable para las grandes empresas. Existen nuemerosas variables que influirán para que tenga más o menos sentido, pero hasta que no veamos de facto experiencias reales de un modelo redárquico y, también, veamos todos sus defectos (hasta ahora ni los mencionamos) podré tomar partido de un modo más enérgico.

Un abrazo

Eugenio de Andres dijo...

Nacho, en primer lugar muchas gracias por continuar el debate en tu blog con un post inteligente y equilibrado, que sin duda recomiendo leer: http://congestiondepersonas.com/2011/04/sobre-modelos-alternativos-en-la-direccion-de-empresas/

Ya en materia, me parece una buena comparación la que haces con los insight porque es cierto que se ve algún destello en las organizaciones sobre los nuevos modelos organizativos pero no saben cómo estructurar sus ideas ni cómo avanzar.
De hecho creo que el principal motivo es que no se perciben claramente los beneficios y los motivos por los que cambiar, y eso dificulta la venta interna de este tipo de proyectos.

Desgraciadamente como dices no estamos en un escenario en el que las grandes organizaciones y los nuevos modelos emergente de dirección estén próximos, y empiezo a pensar que parte de la culpa es nuestra, de los que tratamos de promover este tipo de cambios, y me explico. Nosotros lo vemos claro, creemos en ello, estamos enamorados de la filosofía abierta/2.0, la ponemos en práctica en nuestras organizaciones (que son pequeñas), mostramos prácticas de éxito, pero a veces perdemos de vista la complejidad de una gran organización.

Si queremos provocar cambios transformadores en las grandes estructuras empresariales o institucionales necesitamos profundizar en los beneficios de estos nuevos modelos, pero no desde el reproche o des la amenaza, sino desde la empatía y con pragmatismo. Comprendiendo bien cómo funcionan internamente, los intereses de sus agentes internos y planteando procesos de transformación paulatina que los contemplen a todos ellos, con hojas de rutas claras y con análisis de beneficios y riesgos bien definidos.
No quiero decir con esto que nos confundamos en el objetivo o que no crea en él, sino más bien que tenemos que replantear la estrategia la si queremos lograr transformar los grandes engranajes de la maquinaria empresarial.

Fernando López Fernández dijo...

Hola Eugenio:

A mi, personalmente me parece que sería el modelo a seguir. No sólo dentro de las organizaciones sino fuera de ellas también. Sin embargo, al menos con lo que me encuentro en el día a día, es que ni los directivos se lo creen y muchos empleados necesitan de esa jerarquía, quizá por temas culturales más que estructurales. Pasará mucho tiempo hasta que de forma natural se impongan por esa resistencia al cambio que existe en todas partes. La responsabilidad y la autoexigencia que es una forma de libertad no acaba por aceptarse y por ello como se apunta falla el modelo.
Un abrazo

Juan Pablo Campos dijo...

Hola,

quisiera hacer una distinción. Una cadena de mando es también una red con un nodo que centraliza la circulación de información y, por ello, el poder. Y el poder sin contrapesos tiende al abuso. Somos así.

Una retícula supongo que se adapta mejor al concepto de las "redarquías". Por no haber, en las empresas "redárquicas" (heterárquicas, circulares, etc.) puede que ni haya organigrama expreso, sino más bien borroso, cambiante. Es decir, se dibuja espontáneamente en función de los nodos e interconexiones que, voluntariamente, en libertad, quiera (y pueda) establecer cada miembro de la organización.

Pensemos que las organizaciones de poder descentralizado ya existen y han existido siempre en la historia del trabajo aunque tal vez llamadas de otra forma. De hecho, las tribus (50 a 200 integrantes), tal como las estudian los antropólogos, tienen más de retícula que de cadena de mando cuando se ponen a cazar o a recolectar o a elegir cacique. Lo mismo cabría decir, por ejemplo, de bucaneros en el Caribe o de los piratas berberiscos, cuando se lanzaban a su trabajo (aunque fuera "ilegal") de asaltar ciudades y barcos. Tres ejemplos actuales de éxito reticular que creo que son ampliamente conocidos: Semco en Brasil, Irizar-Ampo en España y Gore&Associates en Estados Unidos, que efectivamente aparece citada por el gurú Hamel en El Futuro de...

Dicho lo anterior, las jerarquías organizativas, si creemos a los primatólogos, son parte de nuestros genes, pero también la cooperación de igual a igual (o con cierto balance acordado). En ese equilibrio esta el quid y cualquier modelo organizativo con espíritu de maximizar la distribución del poder (a la vez que se reconoce el mérito) nos hace más humanos, dicho sea de paso.

En España se cuentan con los dedos de la mano este tipo de empresas y pienso que muchos directivos, de los que dicen trabajar hacia ello, lo hacen de cara a la galería: renunciar a ocupar el nodo que da el poder, aunque sea en aras de la eficiencia, la mayor rentabilidad y la mejor relación, cuesta. Renunciar a ciertas cosas, además de repartir el control, no es fácil.

Pero lo peor de lo peor, son las cadenas de mando, benevolentes o tóxicas, da igual, para cualquiera con un poco de cabeza que las hayamos vivido. La pena es que la educación, desde pequeños hasta la universidad, parece condicionarnos a trabajar en estos entornos. Y a muchos directivos que les hables de redes en el trabajo o de conjugar libertad y responsabilidad con organización y objetivos le sonará a chino, si no te destina a trabajar a taller (o a ventanilla).

Un saludo

Eugenio de Andres dijo...

Fernando, probablemente y a mi modo de ver, apuntes una de las claves que dificulta la transformación y es la falta de responsabilidad de muchos profesionales, a la que se agarran los temerosos directivos para abordar el cambio.

Estos mismos comportamiento son los que ponen trabas a los modelos de conciliación, y avivan los miedos y las actitudes tayloristas en las organizaciones.

Eugenio de Andres dijo...

Juan Pablo magnífica aportación. Coincido contigo que hay organizaciones que han apostado y apuestan por estos modelos de organización en red con buenos resultados, pero sin duda nuestro enemigo como apuntas es la cultura establecida, la educación y el afán de poder del ser humano (Conocerás a Juanillo cuando le des un carguillo).

Hay que encontrar un camino para hacer viable el modelo, no me quiero resignar a que es algo que a lo mejor verán nuestros hij@s.

Juntos la encontraremos.

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